智能電視下一個浪潮：參數(shù)向左，內(nèi)容運營向右

前些日子，一大波硬件廠商和手機廠商相繼發(fā)布了電視新品，其中一些廠商在營銷宣傳上基本均是使用了硬件堆砌與參數(shù)概述的方式，但對于自身的內(nèi)容短板和運營劣勢卻閉口不提。直到大多消費者貿(mào)然聽信了這樣的營銷術(shù)語購買了這些電視后，才發(fā)現(xiàn)自己買回來的電視并沒有什么內(nèi)容源可看，服務(wù)也太少，充其量只能作為電子相冊。

　　這讓人不由得想起國內(nèi)最早進軍互聯(lián)網(wǎng)智能電視領(lǐng)域的廠商樂視———樂視在推出超級電視系列產(chǎn)品的時候并未僅僅從硬件和參數(shù)上下功夫，而是將樂視生態(tài)中的樂視網(wǎng)、樂視影業(yè)、樂視體育等相關(guān)內(nèi)容資源作為自己重要的競爭力，并率先提出要基于超級電視后臺用戶數(shù)據(jù)以及相關(guān)生態(tài)內(nèi)容和服務(wù)進行產(chǎn)品運營的理念，但樂視的這個舉動卻遭受了大多廠商的嘲弄。因為這些廠商覺得所謂的內(nèi)容源只是鬼話，它們單純地認(rèn)為電視廠商的競爭最重要是要回歸到硬件的競爭。在這種理念下，這些判斷錯誤的廠商終于吃了虧。

　　不過這些廠商的反映也是極快的，在意識到自己的市場判斷失誤之后，便立刻回馬槍重振視頻內(nèi)容，企圖重新定義智能電視領(lǐng)域地位，樂視模式也成為其他廠商紛紛效仿的對象。但目前來看，樂視超級電視“內(nèi)容運營”或?qū)⒊蔀楦偁帉κ中Х碌淖畲箝T檻。下文，不妨從各廠商在內(nèi)容領(lǐng)域布局的形式進行分析，目前主要分為以下幾類：

　　1、傳統(tǒng)廠商與視頻網(wǎng)站合作：利益分配與運營權(quán)成癥結(jié)

　　在傳統(tǒng)電視統(tǒng)領(lǐng)普通家庭生活的那幾年，大多傳統(tǒng)電視廠商過得風(fēng)生水起春風(fēng)得意。

　　但是互聯(lián)網(wǎng)和智能概念的興起，智能電視猶如一夜春風(fēng)走入千家萬戶，相繼的智能電視品牌也如雨后春筍，大多消費者在選擇電視產(chǎn)品的時候也紛紛將目光投向了新興智能電視。因為較之傳統(tǒng)電視而言，新興互聯(lián)網(wǎng)智能電視具有更便利的操控方式，以及隨處可點播的海量內(nèi)容源，以及輕盈、時尚的設(shè)計與產(chǎn)品創(chuàng)新，尤以樂視超級電視為代表————這些，正是大多傳統(tǒng)電視廠商所不具備的致命癥結(jié)所在。

　　沒有自己的內(nèi)容，使得這些傳統(tǒng)廠商必須要為新興的智能電視廠商讓路。

　　一些雖然有遠見的傳統(tǒng)電視廠商意識到這個問題后，紛紛采取與相關(guān)的視頻網(wǎng)站、影視發(fā)行等機構(gòu)合作，但這種基于商業(yè)需求而合作的方式，最終的結(jié)果也必然會牽扯到商業(yè)利益的分配問題。另外，不得不提到的一點是，傳統(tǒng)廠商與視頻機構(gòu)合作的問題還有運營權(quán)問題————視頻機構(gòu)可以給傳統(tǒng)電視廠商內(nèi)容使用，但不會將運營權(quán)給予傳統(tǒng)電視廠商。這樣的方式對于傳統(tǒng)電視廠商來說，雖然解決了內(nèi)容需求問題，但仍然并未解決根源問題。

　　2、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米投資10億：未能解決數(shù)據(jù)挖掘、內(nèi)容編排等運營問題

　　做手機的小米做智能電視，其本質(zhì)上的問題仍然和傳統(tǒng)電視廠商面臨的結(jié)局一樣，不過小米的高明之處在于，其通過10億現(xiàn)金注資并且高薪聘請陳彤為掌門人，企圖用通過構(gòu)建小米生態(tài)視頻內(nèi)容來應(yīng)對競爭?？陀^的來說，小米的這種決策是正確的，也是符合小米目前現(xiàn)狀的一種應(yīng)急之策。不過，在正確決策的前提下，小米內(nèi)容源同樣要面臨的問題在于其不可避免的代價便是所投資能否換回期望回報？

　　據(jù)悉10億現(xiàn)金迄今為止已經(jīng)耗去大部分，而陳彤入職小米也已經(jīng)半年時間有余————小米今天的內(nèi)容服務(wù)，有起色嗎？

　　雖然小米在這個過程中注資和控制了相關(guān)的內(nèi)容資源，并且在版權(quán)和內(nèi)容購買方面也豪擲億金，但對于小米而言，視頻生態(tài)的建立絕不僅僅只是投點錢而已，其中的一些運營和發(fā)展問題，以及對平臺的用戶數(shù)據(jù)控制等問題也將是小米的短板。這些對于擅長營銷的小米來說，同樣也意味著最終的運營權(quán)和決策權(quán)問題，比如，小米雖然有10億美金可換來一定的視頻內(nèi)容及資源，但小米卻無法對這些內(nèi)容進行編排和推薦等操作。這些問題，歸根到底還是小米自身沒有內(nèi)容優(yōu)勢的杯具。再者，即便有了內(nèi)容，但缺乏傳輸內(nèi)容的CDN節(jié)點的建設(shè)，依然將面臨很大困境。

　　在這方面，樂視就有優(yōu)勢得多：

　　首先，樂視因為有自己的內(nèi)容，因此可以隨心所欲對自己的內(nèi)容進行個性化運營。

　　其次，樂視有自己的硬件、軟件、云平臺、EUI、內(nèi)容服務(wù)和應(yīng)用等生態(tài)模塊，但小米則不具備這種完整的生態(tài)鏈優(yōu)勢。

　　再次，小米電視仍然采用銷售硬件方式，但樂視產(chǎn)品卻正在步入以服務(wù)模式為競爭優(yōu)勢的時代，這也具體表現(xiàn)在其推出的線下LePar體驗店，以及購買視頻內(nèi)容會員減免或贈送硬件產(chǎn)品等方式。

　　3、市場抉擇：參數(shù)向左，體驗和服務(wù)向右

　　智能電視不同于筆記本電腦或其他硬件產(chǎn)品，智能電視最大的價值之一即在于內(nèi)容構(gòu)建體驗，以及相關(guān)服務(wù)，在目前的智能電視市場上，通過內(nèi)容、顯示技術(shù)、渠道優(yōu)勢等方式為競爭的方式雖然層出不窮，但這些方式都無法在構(gòu)建競爭壁壘方面實現(xiàn)差異化而崛起。

　　另一方面，消費者的需求隨著互聯(lián)網(wǎng)的全面到來而逐漸提升，尤其在硬件配置越發(fā)同質(zhì)化、成本化的今天，硬件參數(shù)作為吸引消費者的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，而通過產(chǎn)品構(gòu)建最終的用戶體驗和服務(wù)，這才是真正最終的競爭焦點。

　　樂視以“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”為基礎(chǔ)，構(gòu)建了自身的生態(tài)平臺，為超級電視的市場帶來了新的風(fēng)氣，也給消費者的體驗提供了更好的促進作用，這是一種積極打造生態(tài)服務(wù)和體驗為方向的策略。而其他廠商往往因為缺乏內(nèi)容，以及內(nèi)容運營的思維無法為用戶提供更多服務(wù)和極致體驗。實際上，單就“內(nèi)容運營”一項看，樂視或許已經(jīng)走在了其他廠商的前面，并已經(jīng)樹立起競爭壁壘。

　　在這個時代，用戶和市場將只認(rèn)可服務(wù)和體驗，參數(shù)之類的信息對于消費者來說，未必有那么重要。