樂視：手機戰(zhàn)略遲到了嗎？

經(jīng)過一年的努力，可以看到的是，基于視頻產(chǎn)業(yè)和智能終端的“平臺+內(nèi)容+終端+應用”完整樂視生態(tài)系統(tǒng)，已初具規(guī)模，并正在發(fā)揮越來越強的協(xié)同效應、聚變效應。

我們處在一個充滿機會和變革的時代，技術(shù)的成熟和互聯(lián)網(wǎng)思維的發(fā)酵，讓我們有機會見證無數(shù)奇跡，舊有模式不斷被顛覆，新的需求、新的產(chǎn)品、新的人群以及新的供求關(guān)系不斷涌現(xiàn)。這個速度還在不斷加快，改變著行業(yè)的格局與生態(tài)，催促著企業(yè)人要不斷警醒自己，與時間賽跑。

可以預見的是，互聯(lián)網(wǎng)思維將加速顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，樂視所處的互聯(lián)網(wǎng)視頻及智能終端行業(yè)，同樣在經(jīng)歷著前所未有的巨大變革。

過去一年多，我們看到優(yōu)土的合并，愛奇藝與PPS的合并，以及更多中小視頻網(wǎng)站的抉擇和動蕩。多屏到來的時代，我們的同行試圖通過合并或者被收購，來抵御風險，尋求新興增長點。視頻行業(yè)的兼并整合仍將繼續(xù)，整個視頻行業(yè)進入寡頭時代，我們則要進一步垂直整合，堅持生態(tài)路線，不斷完善產(chǎn)業(yè)鏈布局。

在內(nèi)容層面，我們要深挖包括體育，綜藝，自制在內(nèi)的更多細分領(lǐng)域，構(gòu)筑較寬的護城河，更大程度的拓展用戶基數(shù)以及廣告客戶群。

當我們在2012年9月19日提出超級電視戰(zhàn)略時，整個行業(yè)充斥著嘲笑的聲音，認為是個笑話。但是今天，那些曾嘲笑我們，看不懂樂視的人，至少已經(jīng)承認，樂視正在激活和改變這個行業(yè)。因為從超級電視X60發(fā)布到現(xiàn)在，我們的多款產(chǎn)品連續(xù)多個月份都獲得同類型銷量第一。樂視正被同行在產(chǎn)品和模式等方面模仿。

這進一步印證了我們垂直整合戰(zhàn)略的領(lǐng)先性。我們不喜歡笑話，也不喜歡神話。樂視從來沒有因為行業(yè)的看法，改變過自己的戰(zhàn)略。我們的成長之路，就是不斷在質(zhì)疑中前行。

我們自始至終認為，只有垂直整合才能提供極致的用戶體驗，并將重新定義智能終端。

我們打造極致體驗的超級電視，LEUI系統(tǒng)持續(xù)的更新及迭代運營，真正讓大屏生態(tài)系統(tǒng)成為用戶的家庭娛樂中心。我們創(chuàng)新性的四重盈利模式：硬件收入、付費收入、廣告收入、應用收入，正支撐起樂視強大的互聯(lián)網(wǎng)版圖。這也是樂視在十年創(chuàng)新基因下，不斷成長與顛覆行業(yè)的根本。

剛剛過去的幾天里，我們發(fā)布了樂視TV超級電視 Max 70，真正把極致大屏體驗推向行業(yè)巔峰。2014年，我們還將繼續(xù)推出新一代的智能電視，掀起智能大屏普及風暴，同時我們也計劃推出電視之外符合“品質(zhì)生活”需求的全新智能產(chǎn)品。讓樂視速度，樂視生態(tài)，更具生命力。

樂視在全行業(yè)最早提出了“生態(tài)”的概念。相對于點對點的競爭，未來視頻行業(yè)必是在平臺與平臺之間展開。戰(zhàn)略競爭時代，突破傳統(tǒng)思維，能否“生態(tài)化”將成為決勝的關(guān)鍵。

有人模仿我們的電視，有人模仿我們的UI，有人橫向合并搞多元化，有人整合資源打擦邊球。但模仿再像，也不是我們的“樂視生態(tài)”。我們堅信，跨界和顛覆不能靠模仿，靠的是完整的布局，對互聯(lián)網(wǎng)思維的極致理解，以及對用戶體驗的執(zhí)著追求。

互聯(lián)網(wǎng)模式顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的五大利器是用戶、前瞻、快速、協(xié)同、極致，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的終極目標，顯然不只是把產(chǎn)品、服務賣給用戶，而是向用戶開放所有權(quán)，企業(yè)與用戶共同擁有產(chǎn)品和品牌，一起定制屬于用戶，并不斷成長和契合用戶需求的產(chǎn)品。

我們要通過生態(tài)整合，打造品質(zhì)樂迷生活圈，為用戶提供帶有明顯互聯(lián)網(wǎng)基因的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)生活和全新消費思維。可以想象，“一位用戶回到家中，躺在沙發(fā)上，喝著紅酒，看著超級電視里正在播出的樂視影業(yè)出品的電影——《小時代》”，上述的生活場景正在成為現(xiàn)實。

從全球范圍看，基于互聯(lián)網(wǎng)思維的生態(tài)布局已經(jīng)成為全球互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢。從雅虎主導的傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)時代、到facebook主導的2.0互動時代，再到蘋果主導的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，再進化到大屏互聯(lián)網(wǎng)時代，接下來的互聯(lián)網(wǎng)變局中，跨界整合，打造完整生態(tài)鏈，構(gòu)建“多元化內(nèi)容+多元化渠道布局+多元化用戶+多元化收入”的商業(yè)模式，將會成為主流理念，并被市場接納。

由于我們一直致力于構(gòu)建完整生態(tài)系統(tǒng)，業(yè)務覆蓋領(lǐng)域愈加廣泛，我們的競爭對手已經(jīng)不再是單純的視頻網(wǎng)站，還包含傳統(tǒng)家電廠商，以及擁有變革思維和能力的互聯(lián)網(wǎng)玩家，甚至要直面ＢＡＴ這樣的行業(yè)巨頭，挑戰(zhàn)巨大。

同時，隨著整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)步入生態(tài)年，我們也將面臨生態(tài)之戰(zhàn)。我們與同行的競爭已經(jīng)不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態(tài)鏈條各個環(huán)節(jié)的銜接與整合，以及在此基礎(chǔ)上的跨界創(chuàng)新和持續(xù)顛覆能力。

樂視的生態(tài)戰(zhàn)略能否持續(xù)領(lǐng)先，生態(tài)協(xié)同效應能否繼續(xù)發(fā)揮，都決定著我們的未來。

2014年，樂視集團全生態(tài)業(yè)務收入要力爭突破100億，初步完成從平臺型公司向生態(tài)型公司的進化。其中：

樂視影業(yè)要力爭成為中國第一大電影公司，2014年投資發(fā)行15部電影，票房力爭達到30億，建立成熟的互聯(lián)網(wǎng)電影公司運營模式。

智能終端業(yè)務，樂視致新要持續(xù)引領(lǐng)智能電視行業(yè)變革；LEUI+ 要成為跨終端的智能操作系統(tǒng)，成為大屏互聯(lián)網(wǎng)的第一入口。

網(wǎng)絡視頻業(yè)務，廣告銷售收入要持續(xù)保持高速增長，樂視網(wǎng)繼續(xù)保持長視頻第一；月度UV力爭超過4億，日均VV超3.5億，移動端占比超50%，TV端日均VV過5000萬。

樂視生態(tài)農(nóng)業(yè)要初步構(gòu)建起可持續(xù)的商業(yè)模式，網(wǎng)酒網(wǎng)打造垂直整合的葡萄酒生態(tài)系統(tǒng)，進入行業(yè)前列。

這是我們共同面對的使命和目標。

我們不是官二代，也沒有富爸爸，我們只能靠自己。真正偉大的公司也絕不是在一帆風順中成就，壓力和目標，將可以讓我們進步更快，更加強大。

我們的生死線：生態(tài)協(xié)同。

去年年會，我重點講到“激情與夢想”，強調(diào)的是個人的拼搏與投入度。

如果說去年是“激情年”，那我希望今年是“協(xié)同年”,激情成就夢想，協(xié)同產(chǎn)生聚變，聚變形成核爆。

過去的一年，樂視的生態(tài)戰(zhàn)略已經(jīng)迸發(fā)出強大的生命力，集團任何一個業(yè)務板塊都不是在單兵作戰(zhàn)，而是進行著高度的整合及協(xié)同。這使得我們整體的抗擊風險能力增強，創(chuàng)新能力更強。

但這樣的協(xié)同，也面臨著新形勢下巨大的挑戰(zhàn)與考驗。

比如，生態(tài)鏈條一長，我們的團隊能力和協(xié)作能力能否整合那么多完全獨立但又高度相關(guān)的行業(yè)？

部門一多，如何在業(yè)務之間、層級之間打破壁壘、密切協(xié)同，起到更好的聚變效應，保持對跨界創(chuàng)新和協(xié)同創(chuàng)新能力？

樂視戰(zhàn)略的復雜程度與實施難度都非常巨大，在全球幾乎沒有先例可遁，如何不斷實現(xiàn)自我超越？

這是每一個樂視人都要直面的問題。我們需要時刻警醒，人人都是生態(tài)鏈條中的一環(huán)，要有補位意識，協(xié)同意識。協(xié)同對于樂視生態(tài)的成敗至關(guān)重要，生態(tài)成，則樂視成；生態(tài)衰，則樂視衰；生態(tài)亡，則樂視亡。協(xié)同高效，才能產(chǎn)能聚變效應，協(xié)同不利，則陷入內(nèi)耗，甚至導致生態(tài)坍塌。所以，生態(tài)協(xié)同的成功與否，關(guān)乎樂視生死。

生態(tài)型業(yè)務，就必須要有與之匹配的生態(tài)型組織。

打造生態(tài)型組織的核心目標，就是打造與樂視戰(zhàn)略相匹配的組織能力，形成更加貼近市場，快速響應、加強協(xié)同、鼓勵創(chuàng)新的運營模式。我們每個人在這個過程中，都需要超越自我。

生態(tài)型組織就如同人身體的幾個重要部分，目標是腦袋，決定方向；工作機制是心臟，決定運轉(zhuǎn)；考核＼激勵，以及文化＼價值觀是雙手，決定平衡；扁平化和網(wǎng)格化是雙腳，支撐起未來。  生態(tài)型組織最重要的是扁平化和網(wǎng)格化。

扁平化是效率的保證，強調(diào)的是減少管理層級，打破大組織的官僚和僵化，使運營和決策更加貼近用戶，貼近市場，使組織高效決策，反應敏捷，更快速地響應用戶的需求和市場的變化。

但對于產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的業(yè)務戰(zhàn)略來講，跨界創(chuàng)新和協(xié)同創(chuàng)新是核心驅(qū)動力，扁平化是遠遠不夠的，還需要網(wǎng)格化的結(jié)構(gòu)來解決協(xié)同問題。

隨著公司的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)金字塔化，部門之間條塊分割，壁壘加深，組織活力在內(nèi)耗中逐漸喪失。網(wǎng)格化組織一方面強調(diào)交叉管理，打破部門墻，模糊組織邊界，大幅提升協(xié)同效率，徹底消除因業(yè)務隔膜而造成的創(chuàng)新壁壘。同時，在交叉管理的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)跨部門資源建立項目制的團隊，形成面向前端、反應靈敏的小單位的網(wǎng)絡狀結(jié)構(gòu)，并配套以鼓勵團隊創(chuàng)新和求勝的機制，使每個小單位都成為增長的發(fā)動機。

更深層次的網(wǎng)格化組織，在跨界競爭即生態(tài)系統(tǒng)競爭時代，還意味著重塑公司邊界，從封閉走向開放，將外部利益相關(guān)者納入公司生態(tài)中，從而形成更強大的生態(tài)競爭優(yōu)勢。

我們要意識到，生態(tài)型組織并非只是簡單的調(diào)整組織架構(gòu)，而是對公司管理機制及員工能力都提出更高的要求，比如更大的管理跨度、更寬的知識領(lǐng)域，更體系化的配套機制等。

這要求組織成員既是專才同時還是全才。專才，要求你把長板發(fā)揮到極致，而全才則要求你要清晰地知道你相關(guān)部門的協(xié)作者是誰，在做什么，需要什么，更要考慮部門之間業(yè)務連接點的創(chuàng)新可能是什么，你還要隨時準備好為協(xié)作者提供支持，而不只是被動等待，要去除本位，超越自我。

我們每個人都要充分意識到，打造生態(tài)型組織，其實質(zhì)是一場巨大的管理變革，難度不言而喻。但如果我們內(nèi)部組織不變革，就無法支撐對外的持續(xù)顛覆和創(chuàng)新，這是一條必由之路。從我開始，到每一個人，我希望大家都能在心理上充分做好準備。

我們所選擇的這個行業(yè)，充滿著激情與夢想，也充滿了挑戰(zhàn)與艱辛?；ヂ?lián)網(wǎng)的變化太快，每個人肩頭都承擔著無比的壓力。我希望同學們都能注意自己的身體，關(guān)心自己的家人，為我們的夢想努力，也為我們的家人而努力。

我們已經(jīng)迎來樂視的第10個年頭。頭一個10年，樂視構(gòu)建了行業(yè)領(lǐng)先的生態(tài)系統(tǒng)。后一個10年，我們要真正致力于為夢想而戰(zhàn)，成為偉大的生態(tài)型公司。